Là où la tradition forge l’avenir

Quelques pas seulement séparent l'animation de l'Aeschenplatz, à Bâle, du siège de Dreyfus Banquiers. Derrière une façade sobre, l'histoire de la maison est partout présente : mobilier en bois massif, portraits de famille et œuvres d'art appartenant aux propriétaires rappellent plus de deux siècles d'existence. La banque a aujourd'hui accepté de se livrer, le temps d'un entretien, et d'entrouvrir ses coulisses. Une démarche peu banale pour cet établissement bâlois connu avant tout pour sa discrétion – on l'a même surnommé la discrète « banque miracle ».

Et ce n'est pas un hasard : avec 23,9 milliards de francs suisses d'actifs sous gestion, un bilan total de 2,5 milliards CHF et un bénéfice annuel de 40 millions CHF, Dreyfus compte parmi les banques privées les plus importantes de Suisse. Sa capitalisation est exceptionnellement solide et son efficience élevée, avec un ratio de fonds propres de base (le rapport entre les fonds propres les plus résilients et les actifs pondérés en fonction des risques, ndlr) de 38,46 % et un coefficient d'exploitation (la part des revenus absorbée par l'exploitation courante, ndlr) de 64,9 %. Outre son siège bâlois, la banque est aujourd'hui présente à Zurich, Lausanne, Lugano et Delémont, ainsi qu'à Tel-Aviv par le biais d'une représentation. Depuis 2023, elle détient aussi une participation majoritaire dans Midas Wealth Management, à Luxembourg, un gérant de fortune spécialisé dans les structures de family office et doté d'une succursale à Paris.

Nicolas Wyss dirige la banque en tant que CEO depuis avril 2025. Il travaillait alors déjà depuis sept ans chez Dreyfus : il avait rejoint la banque en 2018 en tant que responsable des opérations de négoce, des gestionnaires de fortune externes et des Bureaux, et faisait également partie de la direction générale depuis 2020.Il avait auparavant passé 26 ans à des postes dirigeants chez UBS. Malgré cette longue expérience chez Dreyfus, M. Wyss se considère lui-même comme un nouveau venu. « Chez nous, le premier jubilé professionnel ne se fête qu'au bout de dix ans. Autrefois, il fallait même attendre vingt-cinq ans – et même alors, on entendait encore : vous êtes toujours à l'essai », raconte-t-il en souriant.

Derrière cette anecdote se cache en réalité le fondement de la maison : chez Dreyfus, on pense long terme. M. Wyss l'attribue à la structure même de la banque, restée à ce jour la propriété de la famille Dreyfus-Bernheim, dont les sixième et septième génération assument aujourd'hui des responsabilités dirigeantes. Une transition générationnelle aussi ordonnée est rare, comme le montre l'étude sir lessuccessions de PwC Suisse publiée en 2025, « Ce que j'ai toujours voulu te dire » : pour la moitié des 132 successeurs au sein d'entreprises familiales suisses interrogés, le processus de transmission avait démarré sans structure claire ni plan d'ensemble. Chez Dreyfus, à l'inverse, les changements de direction comme de génération se préparent des années à l'avance. « Il s'agit, avec les propriétaires, de préserver notre vision à long terme et de poursuivre cette évolution en douceur que connaît la banque depuis si longtemps », explique M. Wyss.

Cette vision à long terme irrigue aussi le suivi de la clientèle. Pour qu'une relation ou un savoir ne repose jamais sur une seule personne, deux interlocuteurs suivent systématiquementchaque client. « Un client privé fortuné, voire très fortuné, qui doit raconter toute son histoire à chaque changement de conseiller finit tôt ou tard par se lasser », observe M. Wyss. La stabilité des équipes devient ainsi, en soi, un facteur de différenciation. »

Si tant de collaborateurs restent des années, voire des décennies, dans la maison, Wyss y voit le fruit d'un climat de travail fondé moins sur la concurrence interne que sur une responsabilité partagée. « Bien sûr, il y a chez nous aussi une certaine pression de performance. Mais les échanges restent ouverts et respectueux », précise-t-il, avant d'ajouter : « Nous devons avancer ensemble et répondre aux besoins de nos clients. Ici, ce n'est pas l'individu qui compte, mais le collectif. »

Le secteur de la banque privée traverse une mutation profonde : les patrimoines passent aux enfants et petits-enfants dans des proportions inédites, tandis que de nouveaux acteurs, de nouvelles technologies et de nouvelles classes d'actifs redéfinissent les attentes de la clientèle. Selon le cabinet Capgemini, près de 83 500 milliards de dollars devraient être transmis d'ici 2048, dans le monde entier, aux générations X (nées entre 1965 et 1980), Y (1980 à 1995) et Z (1995 à 2010). Pour les banques établies, ce transfert représente un risque considérable : d'après le Capgemini World Wealth Report 2025, 81 % des héritiers envisagent de changer de gérant de fortune dans l'année ou les deux ans suivant la réception de leur héritage.

En Suisse aussi, le changement de génération compte parmi les grands défis de la gestion de fortune. Dans une enquête mondiale de PwC menée auprès de plus de 500 conseillers de clients fortunés, la transmission patrimoniale entre générations a même été jugée plus préoccupante que la pression réglementaire ou la transformation technologique. Or la prochaine génération de clients n'attend pas simplement une version numérique de la banque privée traditionnelle : elle veut des offres accessibles sans rupture, davantage personnalisées, et un accès aussi bien aux placements classiques qu'alternatifs.

Une étude d'EY illustre à quel point les préférences de placement varient déjà d'une génération à l'autre : 48 % des représentants de la génération Y interrogés détiennent des actifs numériques comme les cryptomonnaies, contre 26 % des baby-boomers. Il ne suffit donc plus, pour une banque privée, de faire passer le patrimoine d'une génération à la suivante : encore faut-il adapter les produits, les canaux de communication et le conseil à des attentes en constante évolution.

À cela s'ajoute une autre tendance : les clients fortunés répartissent toujours plus leurs avoirs entre plusieurs établissements. Selon Capgemini, ils n'étaient plus que 19 % à travailler exclusivement avec un seul prestataire en 2025 – contre 39 % en 2019. Pour les banques privées, la pression s'accroît donc : il ne suffit plus de conquérir un client, il faut encore lui apporter, dans la durée, une valeur ajoutée tangible.

Pour Dreyfus Banquiers, cela se traduit par un double défi. La banque doit se numériser et s'adapter aux nouvelles technologies, sans pour autant renoncer à cette proximité humaine sur laquelle repose son modèle d'affaires. Il lui faut aussi tisser tôt le lien avec la prochaine génération de clients : beaucoup des détenteurs de fortune actuels ont plus de 75 ans, explique Wyss, et leurs propres enfants sont déjà d’âge mûr. « Nous constatons aujourd’hui, pour la première fois, que les patrimoines sautent une génération ou que certaines parties sont transmises directement aux petits-enfants», ajoute-t-il.

Les clients d'une trentaine d'années gagnent ainsi en importance. L'enjeu est réel pour les banques privées : selon Capgemini, 46 % des héritiers fortunés de la prochaine génération invoquent l'absence de canaux numériques pour justifier quitter la banque de leurs parents ; et 33 % regrettent l'absence d'accès à des placements alternatifs.

Wyss met néanmoins en garde contre la tentation de voir dans la jeune génération un bloc homogène. « Je connais de très jeunes héritiers qui reprennent à leur compte les recettes du succès des générations précédentes, mais en les adaptant à leur époque. D’autres souhaitent délibérément sortir des sentiers battus et s’intéressent davantage aux placements numériques ou aux cryptomonnaies. »

La maison s'ouvre donc à de nouvelles classes d'actifs et introduira prochainement les cryptomonnaies, sous la conduite de Frank Häusler. Ce dernier dirige le domaine en tant que CIO depuis juillet, succédant au Dr Daniel Witschi, qui a façonné pendant de longues années la philosophie de placement de la banque. Häusler apporte une expérience acquise dans la gestion d'actifs institutionnels, les family offices et la banque privée. « Mon objectif est de poursuivre résolument la voie suivie jusqu'ici, tout en restant ouvert aux idées et aux évolutions nouvelles », déclare-t-il.

Dans le suivi de la clientèle aussi, la banque cherche à conjuguer continuité et renouveau : un collaborateur expérimenté et un collaborateur plus jeune s'occupent ensemble de chaque famille de clients. Le changement générationnel s'opère ainsi des deux côtés de la table de conseil : les plus jeunes apportent une aisance naturelle avec la technologie et des idées neuves, les plus expérimentés leur connaissance des marchés, des clients et de la culture maison.

Le second volet de cette stratégie est la modernisation technologique. Ces dernières années, l'offre numérique s'est étoffée et les processus internes ont été modernisés. Pour Wyss, la technologie reste toutefois un moyen au service d'une fin : « Si notre modèle économique place l'humain au premier plan, la technologie doit alors nous aider à gagner en efficacité et à nous améliorer, tout en favorisant le contact personnel avec les clients. »

Les données des clients font l'objet d'une attention particulière. « Ce sont pour nous un bien précieux », souligne M. Wyss. L’utilisation des outils numériques doit donc être contrôlée en conséquence Cette même logique guide la stratégie informatique : Dreyfus entend continuer à exploiter elle-même son infrastructure et n'intégrer des composants standards que là où ils apportent une valeur ajoutée manifeste. « Nous continuerons à avancer à notre manière, en entretenant et en protégeant nos propres systèmes. »

Malgré cette modernisation, certains principes restent non négociables à ses yeux : « Notre orientation à long terme tant pour nos clients que pour nos collaborateurs, perdurera », affirme-t-il, avantd'ajouter: « Nous devons dans le même temps poursuivre sur la voie de la modernisation et de l'innovation. La culture et les traits fondamentaux de la banque n'en seront pas bouleversés pour autant : ils continueront simplement d'évoluer. »